Liczba firm rodzinnych w Polsce jest różnie definiowana, ale szacuje się, ze jest ich w kraju od ponad 800 tys. do 2 mln. Biorąc pod uwagę liczebność, rangę, kulturę organizacyjno-zarządczą brakowało dotychczas narzędzi oceny ich efektywności. Autorski model BELIEFS™ opracowany przez dr Adriannę Lewandowską, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego pozwoli na dokonanie takiej analizy. Jest pierwszym krokiem w stronę uzupełnienia tej luki i stworzenia wiarygodnego ratingu oceny kondycji firmy rodzinnej.
Model BELIEFS™ zakłada istnienie różnic w procesie zarządzania strategicznego pomiędzy firmami rodzinnymi i firmami nierodzinnymi. Istnieje określona logika, charakterystyczna dla firm rodzinnych, na podstawie, której podejmowane są decyzje strategiczne zakorzenione w wartościach i postawach właścicieli firm rodzinnych.
Harmonizacja wartości prowadzi do równowagi strategicznej pomiędzy obydwoma systemami, a tym samym do sukcesu rodziny biznesowej. – Mówiąc prościej, firmy rodzinne, które faktycznie, a nie tylko na firmowym papierze, oparte są na wartościach właścicieli i w codziennych decyzjach tych rodzin oraz pracowników ich firm , mają rentowność wyższą od konkurencji. Statystycznie zostało to potwierdzone – dodaje dr Lewandowska
W badaniu zrealizowanym w grupie 2210 respondentów pochodzących z 371 firm rodzinnych, Instytut Biznesu Rodzinnego zweryfikował autorski model oparty na dominującej logice przekonań rodzin biznesowych, wśród najważniejszych danych pochodzących z raportu wynika, że 55 proc. rodzin biznesowych uważa, że relacje, które panują w ich rodzinach wymagałyby zdecydowanej poprawy i wzmocnienia. W zasadzie wszyscy badani zgodni są co do tego, że zdrowe relacje w rodzinie przekładają się na zdrowe relacje w firmie. Wzajemne dobre relacje, działanie w oparciu o zaufanie, miłość prowadząca do harmonii rodzinnych, to wszystko sprawia, że biznesy takich rodzin prowadzone są „spokojniej” Wobec czego, potencjalnie „chorych” rodzin biznesowych mamy w Polsce więcej niż połowę – komentuje autorka badania.
Ok. 70 proc. sukcesorów jest zdania, że w firmie brakuje odczuwalnego zaangażowania pracowników wszystkich szczebli, którzy włączaliby się w poszukiwanie coraz to większej efektywności. – Są zdania, że można byłoby włączać pracowników w szersze projekty optymalizujące działanie firmy. Ten wynik może zapowiadać skłonność drugiego pokolenia do zmiany stylu zarządzania. Z mocno autokratycznego u rodziców, założycieli, do ściślejszej współpracy z pracownikami tworzącymi zespoły zadaniowe. – wskazuje dr Lewandowska
Tylko 17 proc. sukcesorów jest zdania, że w firmie realizowana jest właściwa polityka zrównoważonego rozwoju. – Sukcesorzy jeszcze wyraźniej niż inni członkowie rodziny, czy właściciele firm wskazują na to, że wdrażanie strategii zrównoważonego rozwoju jest bardzo ważne, jednak w niewielkim stopniu jest to dobra gospodarcza praktyka.
45 proc. rodzin biznesowych ma poczucie dumy ze wspólnego przedsięwzięcia biznesowego, przyjmuje tożsamość „firmy rodzinnej”, uważa za ważne działanie zgodnie z tradycją i poszanowaniem historii, przodków.
– Istotą firmy rodzinnej jest trwanie. Oznacza to konieczność wypracowania nie tylko kompetencji biznesowych, ale też umiejętność przechodzenia z sukcesem zmiany pokoleniowej. W tym zakresie istotny staje się obszar budowania potencjału w młodych liderach. Najbliższa rodzina, która wspiera emocjonalnie młodzież stojącą u progu przejęcia odpowiedzialności za rodzinny biznes dostrzega lukę pomiędzy tym jak ważne jest przygotowanie merytoryczne następców a tym, jak wygląda to „na co dzień”. Często dorosłe dzieci właścicieli firm nie mają wytyczonych ani ścieżek kariery, ani mentorów, którzy przygotowywaliby ich do tej roli. Są w tym sami. – podsumowuje Lewandowska. (info)
